帳面成本率
月累計認列成本 ÷ 月累計營收
怎麼看 帳上就是這個數字，月報、損益表看到的都是它。但它含別人轉進來的食材，不等於這個廳自己的採購績效。
什麼時候要處理 高於預算成本率 — 個百分點以上，先看是不是轉撥造成的，再談採購。
自有成本率
自行進貨金額 ÷ 月累計營收
怎麼看 只算這個廳自己叫的貨。這才是廳主管能控制、也該被問的部分。跟帳面成本率的差距愈大，代表帳面數字愈不是它自己的。
什麼時候要處理 兩者差距超過 10 個百分點，考核口徑就該改用這一個。
轉撥依賴度
轉撥入金額 ÷ 月累計認列成本
怎麼看 這個廳的成本有多少比例不是自己叫的貨。數字愈高愈不該用帳面成本率問責，不是愈高愈壞，而是愈高愈不能用一般口徑看。
什麼時候要處理 超過 —，這個廳的考核辦法要改寫。
轉撥淨差
轉撥入合計 ＋ 轉撥出合計
怎麼看 同一份報表內，一邊轉出就是另一邊轉入，相加理論上等於零。不是零，就是有轉撥單只登了一邊。這是內控指標，不是績效指標。
什麼時候要處理 不等於零就要查；連續多期同方向，表示作業流程有缺口，不是偶發。
淨差占轉撥入比率
轉撥淨差 ÷ 轉撥入合計
怎麼看 淨差的相對規模。月初的轉撥入金額小，一張漏登的單就會讓比率很大，所以月初看比率、月底看金額。
什麼時候要處理 超過 — 當天查單；月底仍未軋平，整月的各廳成本率都要重算。
排名翻轉
帳面成本率排名 － 自有成本率排名
怎麼看 用兩種口徑各排一次名，看誰的位置會動。會翻盤，代表「成本率最高的廳」這句話取決於你用哪個口徑，而不是取決於誰做得差。
什麼時候要處理 只要有任何一家名次會動，獎懲辦法就不能只寫「成本率」三個字。
非營收單位耗用占比
非營收單位認列成本 ÷ 全飯店進貨
怎麼看 有用食材、沒有餐飲營收的單位，吃掉了多少採購金額。不回沖的話，這些成本會留在餐飲部帳上。
什麼時候要處理 占比超過 15%，就該建立回沖機制，而不是繼續用餐飲部的成本率做管理。